Jubiläum in der Krise

DW-WORLD.DE: Herr Forster, am 16. September 1908 gründete der Pferdekutschen-Millionär William Durant in Flint im US-Bundesstaat Michigan die General Motors Corporation. Jetzt wird GM 100 Jahre alt - ein Grund zum Feiern?

Carl-Peter Forster: Ja, natürlich. Wir haben eine wirklich tolle Geschichte, eine tolle Tradition, viele Dinge, auf die wir mit Stolz zurückschauen können und auch viele Dinge, auf die wir uns jetzt freuen können. Die Autoindustrie ist sehr dynamisch, es passieren unglaublich viele Dinge. Im Moment ist gerade das große Thema: Wie können wir uns die nächsten hundert Jahre ökologisch, nachhaltig, mobil als Individuen weiterbewegen? Und da hat General Motors noch sehr viel vor.

Nun sind ihre Absatzzahlen im Sommer so niedrig gewesen wie seit 16 Jahren nicht mehr. Die GM-Aktie ist auf einem Tiefpunkt. Manche Analysten haben sogar schon philosophiert, wann Sie Insolvenz anmelden müssen…

Es gibt immer die Möglichkeit, sich zu steigern. Wir haben es natürlich mit einer sehr schwierigen Situation auf dem amerikanischen Markt zu tun. Dieser Markt ist ja insgesamt so schwach wie eigentlich seit Jahrzehnten nicht mehr. Das spiegelt einfach die wirtschaftliche Situation, insbesondere die "gefühlte" wirtschaftliche Situation der Konsumenten in den USA wider - und die ist sehr viel schwieriger als die tatsächliche. Und darunter leidet die Autoindustrie insgesamt. Es gibt aber auch viele positive Botschaften. Das Geschäft für uns läuft in den meisten Entwicklungsländern ganz hervorragend. Das sind die Wachstumsmärkte. In China, in Südamerika, in Afrika, im Mittleren Osten und auch in Russland laufen die Geschäfte für uns sehr gut. Und da sind wir sehr gut aufgestellt im Moment.

Das heißt also: Schuld an der momentanen Lage ist das gesamtwirtschaftliche Umfeld. General Motors hat keine Fehler gemacht?

Wir hatten lange Jahre in den USA ein Geschäftsmodell, das enorm hohe Sozialleistungen getragen hat. Wir haben die gesamte Gesundheitsversorgung unserer Mitarbeiter und auch der pensionierten Mitarbeiter getragen. Das sind Belastungen von fünf bis sechs Milliarden Dollar pro Jahr. Wir haben darüber hinaus enorme Pensionslasten geschultert. Dieses Modell des sozialen Zusammenlebens in den USA, in dem der Staat im Prinzip diese Sozialleistungen auf bestimmte Firmen abwälzt, ist zunehmend infrage gestellt. Daran müssen wir alle arbeiten, insbesondere wir als Unternehmen. Daraus resultierten auch bestimmt Verhaltsweisen. Natürlich haben wir die SUVs gepusht – damit haben wir richtig Geld verdient, das ist ganz klar. Dieses Modell müssen wir umstellen. Das sind jetzt sehr starke Umstellungsschmerzen.

Aber haben Sie nicht vielleicht auch den Trend verschlafen? Sie haben jetzt sogar den Staat darum gebeten, dass er ihnen günstige Kredite gibt, damit sie ihre Werke modernisieren können, um energiesparendere Autos zu bauen.

Die ganze Industrie steht ja vor einer radikalen Umstellung. Wir müssen uns damit beschäftigen, wie wir uns noch nachhaltig fortbewegen können. Die Investitionen sind enorm und die sind für einzelne Unternehmen sehr schwer zu schultern. Ich meine, die ganze Umstellung auf elektrisch betriebene Fahrzeuge ist eine gewaltige Kraftanstrengung. Da muss man darüber diskutieren, wie man das auch gemeinschaftlich tragen kann. Die Belastungen dürfen nicht immer nur auf die Schultern einiger Unternehmen gelegt werden. Das ist unsere Meinung.

Kann da vielleicht der US-Mutterkonzern etwas vom Europageschäft lernen, deren Chef Sie ja sind?

Wir sind weltweit aufgestellt und versuchen alle, voneinander zu lernen. So wird in den USA zum Beispiel die Entwicklung unseres Elektroautos, die so genannte i-flex Architektur, vorangetrieben. Da werden wir in Europa profitieren von der Arbeit, die in den USA gemacht wird. Wir arbeiten gemeinsam zum Beispiel am Brennstoffzellenauto. Natürlich kommen jetzt die Amerikaner und schauen sich an, wie wir kleinere Autos in Europa bauen. Das machen wir schon seit Jahren, kleine und damit auch verbrauchsärmere Autos. Wir lernen insgesamt und wir arbeiten als Konzern besser zusammen und da lernt jeder von jedem.

Zum Jubiläum blicken Sie ja nach vorne. Das Motto lautet "GM next". Wie sieht denn die Zukunft von General Motors aus?

Wir glauben, dass wir noch weiteres Potential haben, uns in den großen Wachstumsmärkten der Welt weiter aufzustellen. Wir haben da noch sehr, sehr viel vor. Wir glauben, dass wir im Moment vor einer großen Umstellung in den entwickelten Ländern stehen. Das ganze Thema Verbrauch, CO2 und damit Verbrauchssenkung und welche die richtigen Technologien sind, da kennt keiner die exakte Antwort. Es ist auf der anderen Seite auch sehr spannend, wenn man sich darauf richtig einstellt. Es bevorteilt in gewisser Weise große Unternehmen - weil enorme Kraft nötig ist, nicht nur finanziell, sondern auch personell, um diese neuen Technologien zu entwickeln. Da sind große Unternehmen per se etwas besser aufgestellt, weil sie einfach die Power haben.

Sie haben eingangs gesagt, Sie schauen auch auf die nächsten 100 Jahre. Wie sieht denn General Motors in hundert Jahren aus?

Wir glauben, dass wir uns dann noch immer individuell im Auto bewegen werden. Die Autos werden anders aussehen, auch technisch anders aussehen. Es wird wahrscheinlich nur noch sehr große Spieler geben, weil die Anstrengung, diese neuen Technologien zu entwickeln und immer vorne zu sein, einfach nur noch für große, Unternehmen zu bewältigen ist. Und wir werden einer von diesen großen Spielern im Automobilgeschäft der Zukunft sein.

Carl-Peter Forster, 54, ist Europachef von General Motors und Aufsichtsratsvorsitzender der Adam Opel AG.